如果一年的奖金超出激励目标125%，超出部门就存放在“奖金库”。在任一年，“奖金库”中的奖金为正，则可取出三分之一，下一年及所有后续年份，只要“银行”奖金为正，就可取出三分之一，但是，在这些后续年份中如果达成的EVA目标不理想，积存起来的奖金要加上负值，这样就杜绝了经理人的短期行为，同时也加大了经理人的离职成本。杠杆化的EVA股票期权计划(the EVA Leveraged Stock Plan)授予的股票期权数额直接与当年EVA奖金额挂钩。一旦奖金数量决定下来，高级管理层除了受到现金奖励外，还得到相当于10倍EVA奖金的股票期权，其执行价格为当前股票价格，可以在三年后行权。杠杆化的EVA股票期权计划可以加强对员工的奖励力度，同时强化对员工的长期激励。 (五)EVA能有效地评价中低层管理者的业绩 毫无疑问，EVA是评价高层管理者业绩的有效指标，因为高层管理者掌握着
企业的战略决策与资本结构的决策权，而这恰恰是影响EVA大小的主要因素。EVA虽然受控于高层管理者，但同样适用于对中低层管理者的评价，只是并不是利用EVA本身，而是利用EVA的驱动要素。为得到这些驱动要素，可以采用杜邦
分析法对EVA进行渐进式分解，因为EVA可以用另外一种公式表达为EVA=(总资产收益率—加权资本成本)×资本投入。对此，用杜邦分析法对总资产收益率进行分解就可以得到诸如存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率、产品成本、销售费用、财务费用、管理费用等能够更好地评价中低层管理者业绩的指标，即EVA的驱动要素，从而使他们更加明白自己也在为公司价值的创造添砖加瓦，并因此能得到相应的回报。
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四、结语
综上所述，任何公司要想成功实施EVA，不仅仅是用EVA去取代诸如利润的指标，而是必须使它贯穿于企业内部的各个层次，渗透于企业文化的各个角落。第一，恰当运用EVA，促进部门间协同效应的发挥；协同效应指那些使企业总体价值大于各部门简单加总的共享收益或成本。然而，到目前为止，却没有任何指标能够完全反映部门间的协同效应，包括EVA。尽管EVA为企业设定了一个共同努力的方向，但在实际操作中，各部门经理究竟是以部门EVA还是以企业整体EVA为目标，仍然很难衡量。一方面，如果采用整体EVA来评价部门业绩，这当然会促进部门间协同效应的发挥，但同时也会挫伤他们的积极性，很容易产生 “搭便车”的行为;另一方面，如果采用部门EVA来评价部门业绩，无疑对各部门经理是个有效的激励，但他们往往会为了各自EVA最大化损害其他部门的利益。因此，为了更好地发挥协同效应，企业在制定和实施EVA治理体系时，必须要对各部门业绩评估标准、激励机制以及企业转移定价系统和经常费用分配等一系列的
问题加以考虑，以鼓励各部门经理在改善自身业绩的同时一定要顾全大局；第二，合理权衡实施EVA给企业带来的成本与收益；对EVA在实施过程中所带来的成本与收益的比较，是决定是否采用EVA体系的关键。通常条件下，公司实施EVA的成本主要包括直接、间接成本、审计成本、诉讼成本以及调整GAAP的成本等。在进行是否采用EVA时最好的标准是看它是否能够以恰当的成本给予管理者最强的激励来促使股东价值的创造。 总之，企业之间总是存在一定的差异，不同的企业实施EVA也
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