三、EVA在公司治理结构中的作用
经济增加值(Economic Value Added， EVA)是20世纪90年代
发展起来的公司业绩评价方法，由美国Stern Stewart咨询公司提出，定义为税后营业利润(Net Operating Profit after Tax， NOPAT)减去资本成本的差额。EVA考虑的资本成本就是经济学家所说的机会成本。机会成本(Opportunity Cost)是指，投资者由于持有现有的公司证券而放弃的，在其他风险相当的股票和债券上的投资所带来的回报。资本成本的概念体现了一家企业对所投入的资金应当带来最低限度的、具有竞争力的回报。经济增加值不仅对债务资本
计算成本，而且对权益资本也计算成本。正像债权人需要得到利息回报一样，股东也要求对他们的风险资本得到一个最低可以接受的回报。本质上，经济增加值源于剩余收益(Residual Income)。在我国，学术界对EVA也进行了一定的研究和探索，并为改善我国的业绩评价体系提供了重要的启发和
参考。本文主要从公司治理结构入手，对EVA如何在改善公司治理中发挥重要作用给予分析和论述
更多精彩毕业论文来自http://wwww.coollw.com （一）EVA能有效衡量企业的股东价值 EVA是一个考虑了所有资本机会成本的经济利润的概念，它的变化与股东价值紧密相联，EVA的增加就意味着股东价值的增加，推行EVA能够最大限度的增加股东财富，是对股东价值的直接衡量。基于EVA的考虑通常认为，只要大于资本成本率的项目，便可为企业创造价值，部门经理就可接受。所以，以EVA为基础可充分实现“股东价值最大化”这一目标，可以选择EVA作为衡量股东价值的标准。也就是说企业股东价值最大化的目标可以用EVA最大化来替代，即只有不断地增加EVA，才能不断地创造股东价值，完成企业目标。另外，仅以增加EVA作为企业的目标，还能联结企业所有决策过程，为各部门提供相互沟通的工具，以改往日各自为政的混乱局面。
（二）EVA能有效地改善企业投资决策 首先，由EVA的定义可知，EVA在计算时考虑了所有的资本成本，这里的资本成本主要是指使用资本的机会成本。而EVA通过明确引入这一概念，使得管理者更加明白使用任何资本都必须为之付出代价，也就是说，一旦投资项目正式启动，管理者就必须为已投入的资本承担资本成本。因此，他们在进行投资时就会审慎决策，合理安排企业的各种生产能力，小到存货、应收账款，大到并购、外包等，以提高运营效率，优化资源配置。其次，EVA是一个绝对数指标，它可以有效避免相对数指标带来的决策次优化问题。
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(三)EVA能尽量保证业绩评价结果的客观真实 近年来不断出现的财务报告丑闻无疑暴露了利用传统
会计利润来评价业绩的某些弊端，而EVA虽然也是一个利润指标，但它为了能够达到评价业绩的要求，使评价结果客观真实，在
计算时允许对公认会计原则(GAAP)下的资本投入或经营利润进行必要的调整。
目前可调整的项目达160多项，主要包括将研发费用资本化并摊销、递延税款加回经营利润中、商誉不再摊销并恢复已有的摊销额、存货采用先进先出法、准备金的变化额计入利润同时将余额计入资产经营租赁中租赁付款额的现值计入资本、通货膨胀按物价水平进行调整，但考虑到在实际
应用中由于调整项目的增多会增大EVA的实施成本，因此，通常只选择大约十项对管理决策的制定能产生重大正面
影响的方面调整。
（四）形成良好的激励机制 董事会可以考虑利用EVA构造以EVA奖金为基础的EVA股票期权。EVA奖金有多种计算办法，其中较常用的有“直接法”。在该种
方法下，EVA奖金直接根据当年度和前一年度的EVA值来计算，计算公式如下: 其中，EVAt和EVAt-1分别是当年和前一年的EVA实际值，由整个公司和员工所在部门创造的EVA加权计算；M1和M2是加权系数，大小取决于员工在公司的职位、能力和贡献大小，M1反映了EVA的变化值在确定管理人员当年奖金时的比重，且无论变化值的正负，M1均取正，M2反映了当年EVA值在确定管理人员当年奖金时的比重，如果当年EVA为负，则M2自动为零。EVA计划设定一年的业绩目标和激励目标，共同决定当年的奖金。对高级管理层的激励目标根据经理的职位范围从基薪的20%到80%，经理的实际奖金高于或者低于标准，取决于整个公司和经理所在的部门是否达到EVA业绩目标。
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